L'opportunità del servizio

L'opportunità del servizio

showroom-gennaioNon di rado accade che il management del Punto Vendita si trovi a concentrare le proprie energie competitive soprattutto su leve strategiche di primo impatto, quali il prodotto, il prezzo, l’ambiente. La scelta dei giusti marchi e dei prodotti più esclusivi e interessanti; la rinuncia ad un giusto margine di guadagno per offrire lo stesso prodotto a prezzi inferiori rispetto alla concorrenza; la cura nella scelta della posizione dell’esercizio, nell’arredamento dei locali e nel loro utilizzo funzionale: questi sono normalmente gli elementi che vengono presi in considerazione per poter proporre la propria offerta ai potenziali acquirenti in modo competitivo.

Esiste, però, un altro meccanismo con cui poter “combattere” la quotidiana battaglia del mercato, un meccanismo spesso trascurato perché di complessa gestione o perché meno immediato nella percezione, anche se di impatto uguale, se non talvolta superiore: il servizio.
Quale opportunità?
L’offerta di servizi integrati con quella del proprio portafoglio prodotti può rappresentare un’opportunità sotto almeno quattro punti di vista, tra loro diversi ma complementari.
Innanzitutto, il fatto di offrire qualche cosa in più o di differente rispetto alla concorrenza aumenta la capacità del Punto Vendita di attrarre nuovi clienti, che potrebbero decidere di acquistare sulla base del valore aggiunto legato ai servizi offerti. Naturalmente, per perseguire questo obiettivo, è necessario prima di tutto che i servizi siano effettivamente percepiti come interessanti da parte del potenziale cliente. Devono, cioè, essere inseriti nel meccanismo che conduce alla fruizione finale del prodotto, direttamente in una delle fasi del percorso, quali, tra gli altri, la scelta, l’acquisto, il trasporto, l’installazione, la manutenzione. Se il servizio è ideato per creare dei vantaggi rilevanti in uno di questi momenti, sicuramente possiede la capacità di aumentare l’attrattività dell’offerta e di attirare nuovi clienti. Naturalmente, questo da solo non basta: per essere effettivamente efficaci rispetto a questo obiettivo, è necessario che i servizi vengano comunicati al mercato, e comunicati nel modo corretto.
In secondo luogo, una accorta politica di offerta e di gestione di servizi integrati può contribuire alla scelta della giusta clientela. Si tratta, in questo caso, di legare questa leva ad un più ampia strategia di posizionamento, che permetta di attrarre soprattutto una determinata fascia di clientela, ad esempio quella con maggiore disponibilità economica, più sensibile al prestigio dell’insegna e disposta a spendere cifre superiori alla media per prodotti di buon livello qualitativo, presentati in modo ineccepibile, collegati a servizi che risolvono una serie di problematiche e che fanno risparmiare del tempo.
E ancora: non solo i servizi offrono l’opportunità di creare new business, ma permettono di fidelizzare i clienti già acquisiti. In questo caso, il servizio rappresenta un ottimo strumento di lock-in, ossia di aggancio del cliente, che, contento del rapporto instaurato col Punto Vendita e “viziato” dalla comodità e dai vantaggi ricevuti attraverso l’acquisto, diretto o indiretto, dei servizi correlati, difficilmente vi rinuncerà per cambiare fornitore.
Infine, oltre a rappresentare uno strumento per raggiungere gli obiettivi strategici sopra esposti, il servizio può essere di per sé un’opportunità di business. Alcuni servizi hanno una mera funzione di marketing, altri possono essere venduti al pari di un prodotto e diventare, quindi, una fonte di guadagno collaterale al core business aziendale. Un esempio diffuso è il servizio di posa o installazione, che spesso viene venduto in modo integrato al momento dell’acquisto del prodotto, e che finisce col fornire un margine non trascurabile all’economia dell’organizzazione.
In sintesi, l’attivazione e la corretta gestione  di un portafoglio di servizi integrato può rappresentare un’opportunità in termini di aumento della clientela, di differenziazione e di focalizzazione su determinate fasce di mercato, di aumento del ciclo di vita del cliente e di incremento dei fatturati aziendali. Considerati, quindi, il loro potenziale impatto e rilevanza nell’ambito di una politica di gestione dell’attività economica volta a massimizzare i profitti, non resta che scegliere i servizi più adatti e organizzarli nel modo più efficiente.
Quali servizi?
Il servizio offerto può essere di diversa natura, a seconda che si vogliano considerare l’oggetto a cui si riferisce, piuttosto che il suo prezzo di offerta, la sua modalità di erogazione, i margini generati o via via una serie di altre variabili.
In linea generale, potremmo scegliere di considerare i servizi rispetto al loro ambito di intervento, identificando così in primo luogo i servizi collegati alla relazione con il cliente. Normalmente questi non rappresentano una fonte di reddito a sé stante, ma sono estremamente preziosi nel guidare il cliente durante la fase di acquisto. Un esempio è rappresentato da recall telefonici per fornire informazioni o da appuntamenti personalizzati con il cliente per consulenza e progettazione, relativamente all’utilizzo del prodotto di interesse.
Un secondo tipo di servizi è quello collegato al prodotto. Normalmente, è la tipologia di servizio che maggiormente si presta ad essere venduta e quindi a generare profitto. Un esempio già citato e piuttosto diffuso è quello collegato al trasporto e all’installazione dei prodotti; meno comune ma di interesse quello relativo alla manutenzione programmata dei beni acquistati, magari eseguita a domicilio e con rilascio di particolare garanzia.
Una ulteriore categoria di servizi è quella finanziaria, che permette di facilitare l’acquisto attraverso formule di finanziamento e di dilazione dei pagamenti. Queste possono variare ed essere studiate ad hoc a seconda del tipo di prodotto e di clientela di riferimento.
Quale organizzazione?
Ma la scelta del giusto mix di servizi non è l’unico focus su cui un management accorto dovrebbe concentrare la propria attenzione. In sede di progettazione e attivazione di un portafoglio di servizi è sempre bene considerare anche altri aspetti fondamentali, affinché il rapporto tra costi e benefici di un tale progetto di erogazione sia favorevole all’Azienda. Mi riferisco soprattutto ad aspetti relativi alla gestione di questi servizi.
È fondamentale che la somministrazione dei servizi da parte di tutto lo staff dell’organizzazione coinvolto nel progetto sia informato in modo corretto sulle modalità con cui tutte le fasi e le procedure legate ai servizi devono essere effettuate. Inoltre, è importante che queste vengano svolte in modo sistematico e nel rispetto costante degli standard qualitativi concordati, in modo da evitare che l’allettante promessa di un servizio non debba trasformarsi successivamente per il cliente nella spiacevole constatazione di un disservizio.
Fortunatamente, l’innovazione tecnologica offre oggi molti strumenti informatici che aiutano ad organizzare tutto nel modo migliore, attraverso la possibilità di raccogliere informazioni preziose e analizzarne i dati collegati, ricordare scadenze e attività programmate, contattare i clienti interessati e processare le varie fasi in modo automatico.
Tutto questo, quando l’erogazione del servizio offerto è organizzato internamente. Quando, al contrario, viene erogato da un partner, come ad esempio nel caso di servizi finanziari, è necessario stabilire, in modo preciso e fin dall’inizio, le diverse competenze di ciascuno e i momenti di controllo, così da non lasciare vuoti nel processo di erogazione e non creare insoddisfazione nel cliente coinvolto.
In tutto questo, come al solito, la sapienza e la creatività nel mescolare tutti gli elementi e l’energia, con cui il pacchetto creato viene proposto, giocano un ruolo fondamentale per il successo dell’operazione. Con buona soddisfazione di tutti.
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