Dalle Regole ai Valori

Dalle Regole ai Valori

A metà degli anni 90 Aries de Geus nel suo “The living company” (in Italia pubblicato come “L’azienda del futuro”) ha analizzato dal punto di vista scientifico il principio di identità aziendale, definendo il modello di azienda come organismo che deve sopravvivere, crescere ed evolversi in un ambiente perturbato.

De Geus ha fatto un lavoro nel contempo semplice e complesso: ha analizzato cosa fanno le aziende più longeve del pianeta, quelle passate indenni a crisi, guerre, innovazioni e cataclismi economici e sociali, mantenendo sempre un profilo e una identità caratteristica.

Da allora è aumentato l’interesse sull’identità aziendale e di come rafforzarla agli occhi di tutti gli stakeholder, a partire dai dipendenti e dai clienti.

Come ogni organismo vivente superiore, anche le aziende vivono di consapevolezze collettive che sono il primo motore per la motivazione e la evoluzione organizzativa, al di là di un ambiente esterno in continuo cambiamento.

L’identità si crea e si consolida a partire dalla definizione e condivisione dei tre pilastri che la compongono, cioè una Missione (chi siamo, come ci vedono gli altri), una Visione (dove vogliamo andare e come) e i Valori (quali principi valoriali dobbiamo possedere per generare comportamenti e atteggiamenti che ci permettono di stare uniti e raggiungere la Visione futura).

In particolare, i Valori sono il vero collante dell’organizzazione sociale aziendale, assieme all’avere degli obiettivi condivisi. Ma mentre gli obiettivi possono cambiare nel tempo e vanno continuamente aggiornati, i Valori sono invece dei pilastri più fissi e fondanti.

I Valori hanno anche una maggiore stabilità rispetto a Missione e Visione, che possono essere anche queste soggette a revisioni, in alcuni casi profonde negli anni. I Valori partono dalle origini, una specie di nucleo profondo, più stabile ed inscalfibile.

Inoltre, mentre Missione e Visione hanno una genesi che parte dai vertici aziendali, proprio perché richiedono una conoscenza ampia e dall’alto dell’organizzazione e del mercato, la definizione dei Valori deve avere sempre una origine prevalente dal basso, dalle persone che questi Valori devono incarnare.

Il punto essenziale da sottolineare è che per assicurare alle organizzazioni un futuro, i Valori Personali dei singoli componenti devono aggregarsi e coagularsi in una serie di Valori Aziendali in cui riconoscersi.

Se questi sono calati dall’alto, o difformi rispetto al sentire comune, il riconoscimento è più difficoltoso e spesso rimane superficiale senza quella risposta emozionale che riesce a smuovere le persone nell’attività quotidiana, come nelle difficoltà.

Ecco quindi un breve decalogo su come definire e fare leva sui Valori come strumento per valorizzare l’identità aziendale:

1.      Definire la Carta Valoriale coinvolgendo non solo i vertici, ma anche la base dell’azienda indagando a fondo i loro Valori personali

2.      Organizzare dei brevi incontri e workshop iniziali in cui le persone possano confrontarsi e definire in modo guidato la Carta Valoriale

3.      Partire sempre dai comportamenti auspicati e considerati importanti dalle persone per definire poi il Valore che ci sta dietro

4.      Descrivere e declinare questi Valori con una terminologia semplice, ma emozionale arricchendola di esempi presi dalla vita lavorativa quotidiana

5.      Definire un piano di comunicazione interna ed esterna verso gli stakeholder

6.      Fare leva sui Valori aziendali anche per definire e strutturare iniziative di business e commerciali

7.      Creare una lista di comportamenti collegati ai Valori in cui tutte le persone possano riconoscersi e definire un sistema di valutazione dei comportamenti legati ai Valori come elemento di giudizio per incentivi, crescite e promozioni

8.      Rivedere policy e regolamenti dandogli una costante lettura attraverso la Carta Valoriale, in modo che il rispetto delle diverse “norme” si rafforzi attraverso una valenza valoriale

9.      A latere creare con i manager una serie di Valori specifici legati al comportamento manageriale e di gestione delle persone in modo da contribuire a formare uno stile di leadership condiviso

10.  Sottoporre il set valoriale a periodici aggiornamenti ogni 4 – 5 anni o in concomitanza con cambiamenti, non tanto per rivisitare i Valori (che per definizione devono assicurare la stabilità anche nei momenti di cambiamento), quanto per arricchirne le descrizioni e le definizioni in funzione dei cambiamenti organizzativi.