A ognuno il proprio Business

A ognuno il proprio Business

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A ognuno il proprio business. Ovvero come costruire bene il proprio business, dal più piccolo al più grande.

Cosa accomuna una multinazionale del mercato dell’edilizia con il piccolo rivenditore di un paese della più remota provincia italiana? Che relazione c’è tra un grande marchio conosciuto in tutto il mondo e l’artigiano che produce per il mercato locale? Esiste poi così tanta differenza tra il gelataio sotto casa e i grandi distributori di generi alimentari operanti nel pianeta?
Se guardiamo solamente al giro di fatturato, o alle dimensioni e alla complessità delle organizzazioni, piuttosto che alle caratteristiche delle entità giuridiche sottese, la risposta è ovviamente: sì. Ma se puntiamo alla sostanza, se esaminiamo il business di ciascuna impresa nel dettaglio, vi sono degli elementi costitutivi, dei piccoli “mattoni”, che costituiscono le unità prime con le quali siamo in grado di leggere e analizzare, ma anche ideare e costruire tutti i business.

Cinque fattori
Ram Charan, consulente di successo e scrittore tra i più illuminati, afferma che è possibile decifrare qualsiasi business, dal venditore ambulante di frutta di un piccolo villaggio indiano alla General Electric, semplicemente analizzando il comportamento di cinque fattori: contanti, margine, velocità, crescita e clienti. La gestione del flusso di cassa; il rendimento delle attività; il numero di volte che riusciamo a far “girare” i prodotti; il piano e gli investimenti di sviluppo e il portafoglio degli acquirenti sarebbero, quindi, gli elementi fondamentali da ideare e pianificare per costruire un business di successo. Naturalmente, per poterli controllare e farli “funzionare” nel modo desiderato, è necessario prendere in considerazione anche tutta una serie di ulteriori fattori, che, uniti insieme in mix diversi, costituiscono la base dei modelli di business, ovvero gli schemi sui quali ciascun imprenditore e ciascuna impresa basano le proprie attività, i risultati, la stessa ragione d’essere.

Cosa offrire al mercato
Per cominciare ad esaminare o a costruire un modello di business, è innanzitutto opportuno considerare il valore che si intende offrire al mercato, cioè quali sono i beni o servizi che ci si propone di produrre e/o acquistare e che diverranno il proprio portafoglio di offerta. Ed è proprio in questo senso che va condotta l’analisi: da un lato guardare al mercato per determinare gli elementi che contribuiscono alla creazione dei ricavi (e delle entrate finanziarie) e, dall’altro, determinare quali componenti, necessari alla creazione del valore, generano i costi e le uscite finanziarie. In ogni modello di business la combinazione degli elementi cambia, e l’elaborazione della strategia aziendale si basa proprio sul diverso utilizzo e combinazione, che l’imprenditore decide di dare per generare profitto, diversificare la propria proposta e competere con successo. Sul lato “mercato”, gli elementi da considerare sono innanzitutto il target di riferimento, ovvero i segmenti di mercato da servire con la propria proposta. Dall’analisi del target deriveranno le scelte fondamentali su come agire per trasformare il valore proposto in valore effettivo, cioè in ricavo. Ecco allora, che gli altri elementi da costruire sono relativi a come si intende creare le opportunità di business; a come presentare e comunicare la propria offerta, nel modo corretto e specifico, ai diversi target; a come distribuire i prodotti e/o i servizi ai diversi target; a come creare e gestire le relazioni con i clienti. Ciascuno di questi fattori può essere interpretato e organizzato in modo diverso, dando così luogo a una peculiare sintesi, che può variare da impresa ad impresa e che costituisce la specificità strategica, con cui l’azienda si propone al mercato. Allo stesso modo, “a monte” della proposta di valore, ovvero sul lato dei costi, convivono una serie di fattori che incidono sul modello di business con altrettanta forza. In primo luogo, la scelta dei fornitori e dei partner può determinare vantaggi di costo o di differenziazione che possono rivelarsi determinanti. In secondo luogo, devono essere identificate le attività chiave per realizzare prodotti e servizi: le scelte relative a queste saranno strategicamente determinanti. Ancora, è importante stabilire quali siano le risorse necessarie alla produzione del valore, siano esse finanziarie, umane o di struttura, perché l’incidenza sui costi e sul risultato qualitativo desiderato può risultare risolutivo. Nei prossimi numeri esamineremo ciascuno di questi fattori, per verificare in che modo possano influire sul posizionamento, sulla capacità di differenziazione e sui risultati attesi. In ogni caso, è opportuno ricordare che spesso sono la creatività, l’originalità e la lungimiranza con cui vengono combinate le scelte relative ai singoli elementi a determinare la vitalità e la profittabilità del modello elaborato. Perché, per dirla con Andy Warhol, “avere successo negli affari è il più affascinante tipo di arte”.

 

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